In de jaren tachtig was de glorietijd van de onbeperkte verliezen voorbij. Regeringen begonnen te snoeien in de overheidsuitgaven, het woord ‘neoliberalisme’ dook voor het eerst op in vaktijdschriften. Ook de luchtvaartsector moest er aan geloven.

Deel I gaf een overzicht vanaf het ontstaan van de luchtvaart in België, het belang van Congo en de rol van de overheid en de politieke machthebbers in de luchtvaartsector, in België en de rest van de westerse wereld.

Deel II behandelt de periode 1975 tot het failliet in 2001.

Deel III zal gaan over de resultaten van de onderzoekscommissie.

Minister van Verkeer Jos Chabert (CVP) trok als eerste aan de alarmbel en benoemde een manager om Sabena te ‘herstructureren’.  was de baas toen ik er zelf begon te werken op 2 april 1976. Eerst als student-weekendarbeider voor de catering van de toestellen, later als vorklifter in de vrachtdienst en uiteindelijk als dispatcher op de reinigingsdienst.

Zijn herstructureringsplan botste met de heersende bedrijfscultuur. Er was nochtans dringend een hervorming nodig. Het bedrijf had bijna geen eigen kapitaal (in mensentermen: rekeningen konden alleen betaald worden vanuit inkomsten) en had veel te veel personeel voor het feitelijke werk. Vooral het administratief kader was overbevolkt met politiek gepistonneerde sujets die zich van koffiebreak naar lunch naar koffiebreak sleepten.

Sabena moest wel veranderen, niet?

Sabena of Such A Bad Experience Never Again. Dat was niet terecht. Sabena keek bijvoorbeeld niet op een cent voor de catering aan boord en bood het beste wat de sector te bieden had. Ik heb de eetwaren zelf dikwijls genoeg aan boord gebracht om dat te weten.

Door zijn tot Afrika beperkt netwerk en slechts enkele verbindingen met de VS (die altijd verlieslatend waren) kon de maatschappij bij vertragingen echter weinig of geen goede transitverbindingen aanbieden. Daar knelde het schoentje. Brussel was geen luchthaven waar je een aansluiting wilde missen.

Het teveel aan personeel was echter relatief. De administratie was een enorm waterhoofd, maar het technisch personeel/vliegend personeel/grondpersoneel was altijd onderbemand. Dat was te wijten aan een structureel probleem. Sabena (en Brussel) was gewoon niet groot genoeg voor een intensieve activiteit over de hele dag, over de hele week, over het hele jaar.

De opkomst van het massatoerisme maakte dat tijdens de vakantieperiodes permanent met te weinig personeel moest worden gewerkt. Bovendien was de ochtendploeg altijd druk in de weer met de vertrekkende vluchten terwijl dat na de middag stilviel tot een korte opleving ’s avonds. De weekends waren ook veel drukker.  Dat maakte dat het technisch personeel altijd volk te weinig had voor de spitsuren.

De enige oplossing die de overheid vanuit de nieuwe neoliberale visie voor mogelijk zag, was de afschaffing van het permanente arbeidscontract voor het technisch personeel. Dat zagen personeel en vakbonden om begrijpelijke redenen niet zitten.  Bovendien werd niet geraakt aan het administratieve en zwaar gepolitiseerde waterhoofd. Het grondpersoneel omschreef de eigen administratie zo: Stillekes Aan Beginnen En Niet Afjagen (Sabena).

De buitenwereld maakte dat onderscheid niet. In de media werden de stakingen van het technisch personeel steevast afgekeurd. Met gemiddelde cijfers werd gegoocheld om aan te tonen dat het allemaal luilakken waren, terwijl de waarheid toch genuanceerder was.

Sabena was ook een bedrijf met twee aparte bedrijfsculturen. Terwijl het grond- en het vliegend personeel al enkele jaren de nieuwe bedrijfslogica voelde en bovendien altijd met een onregelmatig uurrooster werkte, weekend en feestdagen inbegrepen, bleef de administratie denken en handelen als een bureaucratische overheidsdienst. Nine to five. De administratie hield nooit rekening met glijdende uren als je bij de personeelsdienst in Hangar 40 in de wachtrij stond.

Sabena = corruptie, wanbeheer, verspilling

Was het Sabena-personeel niet alleen lui maar ook corrupt? Natuurlijk waren er excessen, maar corruptie was vooral een fenomeen van de top, de directies, de aankoopdiensten … Die corruptie was ook altijd diep politiek gekleurd.

De kleur van de minister van Verkeer bepaalde altijd de contracten voor de toeleveringsbedrijven. Bij de diensten kon je het merk van de nieuwe voertuigen timen op komen en gaan van de ministers.

Ik insinueer hier niet dat de betrokken ministers daar persoonlijk gewin uit haalden. Zo werkte dat niet. De minister was meer dan waarschijnlijk niet eens op de hoogte van het wheelen en dealen bij Sabena.

In feite hadden de meeste kabinetten nauwelijks een idee van wat er gaande was en de aankoopdiensten van Sabena waren niet dom. Een grote bestelling van materiaal bij een bedrijf uit de kieskring van de minister ging er in als zoete koek.

Dat Sabena en dus de overheid voor die bestellingen  veel te veel betaalde, dat hadden ze op de kabinetten meestal niet door. Bij het personeel van die aankoopdiensten zaten er echter wel een paar die meer dan alleen maar ‘tevreden’ waren …

Het fenomeen van de ministeriële kabinetten die nauwelijks weten wat er gaande is in de diensten en departementen die ze verondersteld worden te besturen, is geen uniek Belgisch verhaal. Het komt ook in landen als Oostenrijk voor. Het kabinet van de minister van Verkeer was dus zeker niet het enige dat niet goed wist wat er echt gebeurde.

Een beperkt aantal adviseurs in die kabinetten hadden natuurlijk wel boter op hun hoofd. De andere kabinetards waren echter al blij dat ze hun tijd konden uitzitten in afwachting van een of andere promotie.  Bovendien, dat kon ook niet anders werken.

Corruptie houdt niet lang stand als er te veel mensen ‘in the know’ zijn.  Voor Sabena zat hier echter een deel van de ondergang ingebakken. Het rot zat vanbinnen (zie verder).

Ik wil hier ook niet suggereren dat ministeriële kabinetten vol nitwits zitten. Integendeel, het is de structuur zelf die maakt dat kabinetten als systeem ongeschikt zijn om een bedrijf als Sabena (en de NMBS) degelijke politieke leiding te geven. Ministers en kabinetten komen en gaan. Soms halen ze hun adviseurs bij het bedrijf zelf, soms niet. Maar in ieder geval moet dat kabinet zich inwerken, dat vraagt tijd.

Ondertussen werkt een bedrijf als Sabena natuurlijk gewoon verder, met betere kennis van zaken, met ervaring, met getrainde feeling om met kabinetten om te gaan en vooral, ter plaatse, niet op een kantoor in het kabinet. Deze observatie geldt voor het systeem van kabinetten in het algemeen.

Er zijn nochtans landen genoeg waar ministeriële kabinetten niet eens bestaan. Ik beweer dus zeker niet dat kabinet x of y de zaak verknoeid heeft. Het is het systeem van ons politiek bestel dat onmogelijk maakt dat kabinetten weten wat er gaande is.

Er werd ook enorm verspild. Tijdens de hoorzittingen van de parlementaire onderzoekscommissie kregen we daar enkele hallucinante voorbeelden van.

Een paar voorbeelden. Er werden telefoonkredietkaarten (dit was pre-gsm-tijdperk) aan gestrande passagiers gegeven voor gebruik in de telefooncellen op de luchthavens in het buitenland. Goedkoop aangekocht, maar tientallen malen meer dan men ooit zou nodig hebben …

In de administratie werden kopieertoestellen niet eens uit de verpakking gehaald, terwijl de diensten op de tarmac er geen hadden. Bestelde dienstvoertuigen werden niet geleverd (omdat ze bijvoorbeeld door een directeur privé werden gebruikt), bestelde eetwaren kwamen niet aan op de luchthaven maar in de VIP-keukens van Brusselse voetbalstadions, enzovoort, enzovoort.

De redding is nabij: samenwerkingsakkoorden

Carlos Van Rafelghem probeerde aan die wantoestanden iets te doen, tevergeefs. Ondanks zijn officieel mandaat had hij immers geen effectieve politieke steun. Hij probeerde ook iets dat andere landen al deden en begon onderhandelingen met andere maatschappijen.

Helemaal nieuw was dat idee niet. De Deense, Zweedse en Noorse luchtvaartmaatschappijen werken al  sinds 1946 samen voor hun internationale vluchten. Later werden ook de nationale lijnen in het Scandinavian Airlines System (SAS) opgenomen. Met succes.

Van Rafelghem probeerde eerst een samenwerking met SAS, maar wilde niet dat Sabena daarin slechts partner nummer vier werd naast de Deense, Noorse en Zweedse delen. Pretentie kwam bij de top van Sabena wel meer voor. Daarnaast voerde hij ook een filialisering door.

Het bedrijf werd in aparte delen gesplitst die elk afzonderlijk naar hun eigen efficiëntie zouden zoeken. Dat was het idee. Het werd al onmiddellijk een lege doos. De raad van bestuur en Van Rafelghem benoemden hun politieke mannetjes als hoofd van de filialen.

Het idee was nochtans niet slecht. Eén van de absurditeiten van Sabena was de interne boekhouding tussen de afdelingen. Zo rekende de technische dienst bijvoorbeeld 12.000 Belgische frank aan voor een prutsreparatie van een deurklink van een oven in één van de keukens van de vliegtuigen. De dienst exploitatie van het vliegend materiaal rekende dan weer andere dingen aan bij de dienst rollend materiaal enzovoort. Allemaal virtueel. Daarmee kreeg je de absurde situatie dat afzonderlijke diensten beweerden dat ze winst maakten, maar bleef het geheel toch verlieslatend.

Echte winst bestond wel

Er was één dienst die al die jaren wél echte winst maakte. Sabena was als pionier van Boeing-toestellen gegeerd voor het onderhoud van toestellen van kleinere maatschappijen. Een kleine Afrikaanse maatschappij met bijvoorbeeld slechts twee Boeings 707 kan zich geen dienst permitteren voor het groot onderhoud van hun toestellen. Sabena kon dat voor hen doen, tegen commerciële prijzen.

Sabena Technics bestaat nog altijd, zij het in een zeer gereduceerde vorm. De beslissing om van Boeing naar Airbus over te stappen was daar niet vreemd aan. Ook de vrachtdienst bracht wat op. Als Sabena ooit had beslist om een echte cargovloot te ontwikkelen naast de passagiersvloot had dat zeker potentieel gehad. De bewijzen zie je vandaag op Brucargo. Een gemiste kans.

KLM? Air France?

Gesprekken met KLM verliepen aanvankelijk vlot, maar botsten uiteindelijk op een verbod van de Franstalige socialisten. In flamingante milieus wordt dat nog altijd gezien als een gevolg van de Franstalige antipathie voor de Nederlandstalige KLM.  Dat was zeker voor een deel waar, maar ook de Vlaamse vertegenwoordigers van Sabena hadden alle moeite met de andere bedrijfscultuur van de Nederlanders.

KLM was een door de overheid gesubsidieerd bedrijf, maar het werd wel beheerd op de efficiënte correcte manier van een commercieel bedrijf. Het wanbeheer, de verspillingen, de corruptie, de politieke deals van Sabena, daar konden de calvinistische Nederlanders niet mee om. Ze eisten terecht dat dat eruit moest. Het werd een doodgeboren kind. Toen PS-voorzitter Guy Spitaels njet zei, deden zijn Vlaamse partners geen enkele moeite om hem tegen te spreken. Logisch, ze waren het er mee eens.

In 1981 kwam voor het eerst een liberaal aan het hoofd van het ministerie van Verkeer, Herman Decroo. Hij had grootse plannen. Sabena zou geprivatiseerd worden. Gezien de realiteit van de luchtvaartsector – winsten via verdoken overheidssubsidies – betekende dat in concreto dat Sabena minder geld kreeg en zijn financieel beheer serieus zou moeten op orde krijgen, maar zeker niet zo streng dat het failliet zou gaan.

Dat was immers ook voor deze fanaat van de vrije markt een brug te ver. Zijn eerste daad was het afschaffen van de falikante filialisering van Van Rafelghem. Maar ook hij verzette zich niet echt tegen de kwalen van het bedrijf. Na een aanvankelijke sanering had Sabena bij zijn vertrek in 1988 opnieuw evenveel personeel (te veel) als in 1980.

Europa doet het zoveel beter

In die periode begon ook de druk van de Europese Commissie op de luchtvaartsector. De overheidsinbreng moest worden afgebouwd, want dat was toch een vertekening van de markt. De vrije concurrentie zou wel bepalen wie overbleef: zij die de beste dienst verleenden. Het heeft nooit gewerkt.

Nu weten we hoe landen als Frankrijk en Duitsland dat aanpakten. Hun nationale vliegtuigmaatschappijen waren niet alleen veel groter, maar ook de politieke macht van hun regeringen maakte dat deze maatschappijen nooit ernstig in gevaar zijn geweest.

Wie denkt dat de Franse en Duitse regeringen ooit Air France en Lufthansa uit handen zouden geven, is naïef. Hoewel deze maatschappijen vandaag op papier privébedrijven zijn, blijven deze bedrijven onder allerlei vormen van informele macht stevig in handen van hun regeringen.

Maar ook maatschappijen die er objectief veel slechter aan toe waren dan Sabena hebben de crisisperiode van de jaren negentig doorstaan. Alle dysfunctionele problemen, die bij Sabena inderdaad bestonden, deden zich nog veel sterker voor bij Iberia, TAP (Portugal), Alitalia en vooral het Griekse Olympic Airways.

De Griekse luchtvaartmaatschappij was, toen ik nog bij Sabena werkte, al legendarisch voor het slechte beheer, de wanpraktijken, de corruptie en de incompetentie. Als Sabena al ziek was, dan waren die bedrijven terminaal. Waarom hebben die bedrijven dan de jaren negentig overleefd en Sabena niet? (zie Deel III)

Revolutie bij Sabena, een baas uit de privésector

Minister van Verkeer Jean-Luc Dehaene benoemde voor het eerst een manager voor Sabena uit de privésector. Pierre Godfroid was CEO van voedingsproducent Campbell.

Hij probeerde eerst de samenwerking met KLM nieuw leven in te blazen door er ook Air France bij te betrekken. Air France leed eveneens aan een aantal Sabena-ziektes, maar het bedrijf was veel groter en had zelfs een binnenlandse markt in Frankrijk (en veel meer politieke steun vanuit het establishment). Ook dat mislukte.

Uiteindelijk kwam er een akkoord met Air France alleen. De oorzaken voor de mislukking van die samenwerking lagen bijna volledig bij Air France. Air France zag Sabena als zijn Belgische filiaal en heeft er nooit enige inspanning voor gedaan. Toen Air France zelf in financiële problemen geraakte, kon het niet snel genoeg naar de nooduitgang om Sabena te dumpen. Opnieuw een doodgeboren kind.

Ondertussen sloeg Pierre Godfroid de politieke flater van zijn leven.  Hij zegde alle bestaande cao’s in één klap op. De vakbonden konden er niet mee lachen. Of hij het bewust of onbewust had gedaan, zullen we nooit weten, maar het maakt niet uit. Door zijn eenzijdige opzegging van alle cao’s schiep hij immers een levensgevaarlijk precedent voor de vakbonden. Dit bracht het principe van sociaal overleg in gevaar.

Toen minister van Verkeer Jean-Luc Dehaene hem openlijk bekritiseerde voor deze miskleun was er geen weg terug. Pierre Godfroid nam ontslag. De eerste poging om van Sabena een privébedrijf te maken was mislukt.

Zwitserse professionelen brengen de redding

Na het vertrek van Godfroid was het paniek aan dek. De media spraken openlijk over failliet, Sabena zou bovendien de eerste in een lange rij zijn. Er zouden binnen enkele jaren nog slechts vier à vijf Europese maatschappijen overblijven.

De samenwerking met Swissair kwam tot stand in een ware angstsfeer. Sabena mocht van de Europese Commissie niet meer gered worden door een nieuwe overheidsfinanciering. Swissair was de redding, want het had een zeer goede reputatie. Hoe terecht dat was, zou later blijken.

Voor Swissair, zelf een kleine maatschappij zonder binnenlands netwerk, had de samensmelting met Sabena grote voordelen. De maatschappij kreeg voet aan huis in de hoofdstad van de Europese Unie. Swissair was onbestaand in Afrika. De internationale verbindingen waren complementair. Swissair had ook wel wat problemen, maar geen enkel zo erg als bij Sabena. Dat dacht men toch…

Er wordt nog altijd over gespeculeerd hoe het zou gegaan zijn als de bedrijfsleiding, die het akkoord met Sabena sloot, ook effectief was aangebleven. Er is immers kort na het akkoord een machtswissel geweest bij de raad van bestuur van Swissair die veel vijandiger stond tegenover de samenwerking. Het zou uiteindelijk geen verschil gemaakt hebben. Daar was Swissair zelf al te ziek voor. Dat wist men in Brussel uiteraard niet (of men deed toch zijn best om het niet te weten).

De raad van bestuur zal het wel uitklaren

De raad van bestuur van Sabena is altijd iets speciaals geweest. Tot in de jaren zeventig was het een orgaan dat geen enkele reële macht had. Het echte bestuur lag volledig in handen van de voorzitter en de directeurs van de diensten.  De raad van bestuur was een wettelijke verplichte structuur. De leden waren dik tevreden met de zitpenningen en de gratis tickets.

Daar kwam enige verandering in vanaf de periode van Van Rafelghem. Men zocht weliswaar nog altijd binnen de bredere kringen van de eigen partijen, maar wel naar personen met een degelijke CV. Tenminste, als je competentie in de financiële wereld relevant vindt.

België kan als klein land uiteraard niet bogen op een grote voorraad aan luchtvaartexperts. Maar zelfs de enkelen die er waren, werden nooit aangesproken.

Sabena werd door de overheid als een financieel dossier gezien. Hoeveel gaat er in? Hoeveel komt er uit? Hoeveel moeten we bijleggen? Dat was het zowat. Ook Van Rafelghem leed aan die kwaal. Hij was zeker een bekwaam financieel manager, maar van de luchtvaartsector begreep hij niets. Godfroid was een echte bedrijfsleider, maar ook hij had geen ervaring in de luchtvaartsector en had geen politieke feeling.

Naast alle problemen die hierboven al aan bod kwamen, had dit tot gevolg dat Sabena nooit een goed gewapende of degelijk voorbereide actor was bij onderhandelingen. Bij Swissair kon men bij zoveel volgzaamheid zijn ogen niet geloven.

Sabena aanvaardde zelfs een Zwitser aan de top van het bedrijf. Dat buitenlanders grote bedrijven leidden, was zeker geen nieuw fenomeen, ook niet in de luchtvaart. Wat deze beslissing echter onderscheidde, was de reële macht die aan de Zwitser Reutlinger werd gegeven. De raad van bestuur slikte alles wat hij maar voorstelde. Dat de man allesbehalve briljant was en dat Swissair ondertussen allesbehalve in goede papieren zat, mocht niet baten. Hij kreeg altijd wat hij wou.

De doodsteek was het voorstel om 34 Airbussen aan te kopen. Een megalomaan idee, dat totaal niet overeenkwam met de meest optimistische voorspelling van het groeipotentieel in Brussel. Er zat wel één goed element in het voorstel.

De vloot van Sabena was veel te divers, een beetje van alles. Dat maakte de exploitatie van de toestellen zeer duur. Eén enkel merk, Airbus of Boeing, en dan nog zo weinig mogelijk types, alleen Boeing 737 of alleen Airbus 330, daar zat wel een zekere logica in.

Alleen, het aantal was veel te hoog gegrepen. Sabena had bovendien een Boeing-traditie. De aankopen gebeurden ook veel te kort op elkaar. Het gebeurde te snel, maar vooral, er was geen geld voor en evenmin voldoende reizigers om met al die toestellen op reis te gaan.

De dag dat deze deal door de raad van bestuur werd goedgekeurd, werd het lot van Sabena bezegeld. Dat weten we nu. Toen was dat natuurlijk niet zo duidelijk. Al wat daarna volgde, tot de fatale weken van september 2001, was in feite een onomkeerbare doodsstrijd.

Lode Vanoost

Lode Vanoost was personeelslid van Sabena (1976-1984), voormalig volksvertegenwoordiger (1995-2003) en rapporteur van de parlementaire onderzoekscommissie over het failliet van Sabena.