Het personeel van de NMBS en de organisaties die hen vertegenwoordigen “staan noodzakelijke besparingen in de weg”. Zo staat het in de media. Presteert de NMBS werkelijk zo slecht? Het hangt blijkbaar af van de kleur van je bril. Het boek ‘Tot Uw dienst – De zeven zonden van de ambtenaar doorprikt’ vertelt een ander verhaal. De NMBS, een succesverhaal, dankzij zijn personeel.

In februari 2019 verscheen het boek ‘Tot Uw Dienst – De zeven zonden van de ambtenaar doorprikt’, met 67 verhalen van mensen in openbare dienstverlening, zorg, onderwijs, ouderenzorg, politie, brandweer, post, OCMW, gemeenten, vuilophaaldiensten, groenwerkers … en hun collega’s in het openbaar vervoer. In dit uittreksel uit het boek (pagina 197 tot 200) komt een onverwacht succesverhaal aan bod:

Geen enkele overheidsdienst symboliseert beter de moedwillige afbraak van de sociale welvaartsstaat dan de NMBS. Sinds het begin van de besparingen in 1981 onder eerste minister Wilfried Martens is het personeel van de NMBS gekrompen van 66.9142 tot 30.116, een halvering in veertig jaar. Toch lees je voortdurend over de ‘machtige’ spoorvakbonden.

Tussen 2004 en 2017 daalde het aantal personeelsleden van de NMBS van 40.243 tot 30.116 (in voltijdse equivalenten), gemiddeld 780 mensen per jaar, vijftien per week, drie per werkdag. Hoe evolueerde ondertussen het reizigersaantal, dé enige echte productiemaatstaf van de NMBS? In het jaar 2004 namen de treingebruikers samen 165 miljoen keer de trein. Elk personeelslid was dat jaar goed voor 4.100 treinritten. In 2017 is het aantal treinritten gestegen tot 230 miljoen en verzorgde elk personeelslid 7.637 treinritten, een productiviteitsstijging van maar liefst 86 procent in dertien jaar.

Een bedrijf verdubbelt zijn productiecijfer en slankt tegelijk zijn personeelsbestand af met 25 procent. In de privé is dit een succesverhaal. Toch is dat niet wat je hoort over de trein.

Pendelaars zullen terecht opmerken dat cijfers niet alles zeggen. Kwamen die miljoenen reizigers stipt op hun bestemming, konden ze zitten, hadden ze een vlotte aansluiting op een andere trein, tram of bus? Was er plaats op de stationsparking? Hoeveel hebben ze betaald? En hoe verhoudt de toename van het treinverkeer zich tot de toename van het andere verkeer?

Geen eenvoudige denkoefening. In ieder geval is het spoorverhaal veel complexer dan de clichés die er over worden verspreid.

Van alle overheidsdiensten zou het NMBS-personeel de meeste ‘zonden’ begaan. Ex-spoorbaas Marc Descheemaecker schreef in zijn boek Dwarsligger. Achter de schermen van de NMBS dat het personeel 53 vakantiedagen heeft. Om tot dat cijfer te komen telde Descheemaecker er zonder verpinken 26 recuperatiedagen voor ploegendienst bij.

Wie in eender welk bedrijf in ploegendienst werkt, presteert een 40-urenweek. Ploegen moeten immers aansluiten, tweemaal acht uur per etmaal, driemaal met een nachtploeg. Een werknemer in ploegendienst werkt zo elke week vier uur langer dan de wettelijke 36 uren. Twee weken werken geven hem/haar daarom recht op één recuperatiedag.

Deze compensatie geldt voor alle bedrijven met ploegendienst. De NMBS-administratie werkt met gewone daguren en krijgt deze compensatie dus niet. Zij heeft dezelfde verlofregeling als elke persoon met een vergelijkbare functie in de privé én de openbare sector: 24 verlofdagen (het gemiddelde, er zijn sectoriële en anciënniteitsverschillen).

Wie is ‘onderperformant’?

Daarnaast zouden NMBS-werknemers dankzij hun oppermachtige vakbonden veel onterechte bescherming krijgen, wat de productiviteit zwaar zou ondermijnen. Descheemaecker:

‘Het is weinig sociaal om het zo brutaal te stellen, maar de NMBS zou een boost van creativiteit en productiviteit kunnen krijgen, mochten er uitzonderlijk een paar totaal onderperformante en onwillige werknemers ontslagen worden. Het besef dat ze hun job kunnen verliezen als ze het te bont maken, zou sommige werknemers waarschijnlijk wel tot enige positieve medewerking kunnen aanzetten.’

Descheemaecker vergeet dat onder zijn beleid in 2011, mét instemming van de verfoeide spoorvakbonden, de criteria voor ontslag nog strenger werden. Redenen voor ontslag zijn onder meer vergrijpen die niet verenigbaar zijn met tewerkstelling bij de NMBS, diefstal, agressie, opeenstapeling van onproductieve prestaties en gebrek aan stiptheid.

Onder Descheemaeckers bestuur gingen stiptheid en regelmaat zwaar onderuit. Vertragingen en afgeschafte treinen namen fors toe. Hij was om zijn eigen woorden te gebruiken bijzonder ‘onderperformant’. Toch werd hij niet ‘uitzonderlijk ontslagen’ maar beloond met de zeer gulle uitstappremie van 1 miljoen euro.

Descheemaecker is allesbehalve een uitzondering in het clubje van supermanagers die door opeenvolgende regeringen als wonderboys bij de overheid worden binnengehaald. De meeste van zijn collega’s doen hetzelfde, maar verkiezen een minder uitdagende stijl. Het blijft desalniettemin een bizarre vaststelling. Hoe meer reizigers de NMBS vervoert, des te minder geld ze voor haar opdracht krijgt.

De ‘NMBS-aanpak’ staat symbool voor wat alle openbare diensten wordt aangedaan. Dit is geen rationalisering of verhoging van de efficiëntie, dit is sociale afbraak. De besparingen van de voorbije veertig jaar worden niet bezield door de noodzaak om de tering naar de nering te zetten. Ze worden aangejaagd door het verlangen de sociale rol van de overheid af te bouwen.

Ik heb tijdens mijn gesprekken dikwijls de weervraag gekregen: ‘Zien ze daar in Brussel niet de sociale gevolgen van dit beleid?’ Het is een begrijpelijke maar jammer genoeg foute reactie. Zij die dit antisociale beleid vormgeven, kennen en willen de ‘gevolgen’ van hun beslissingen. Dit zijn dus geen gevolgen, het zijn doelstellingen. Waarom gaan de beleidsvoerders zo hard door met maatregelen die de bevolking zo zwaar treffen? Omdat dat hun bedoeling is.

Lode Vanoost. ‘Tot Uw dienst – De zeven zonden van de ambtenaar doorprikt.’ EPO, Antwerpen, 2019. 200 pp. ISBN 978-94 6267 154-6